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如何进行绩效反馈？评估过程得到认真的实施，并不代表整个绩效的考核系统就得到了有效完成。实际上，对于绩效考评者来说，他们还需要对评估结果进行有效细致的分析，同时将评估结果采取不同的方式，有效反馈给不同的被评估者，只有这样才能保证绩效评估的系统和完整。绩效反馈，是整个绩效考核工作的最终一环，正是这样的最后一步，很可能决定整个绩效考核效果的高低。通过评估者和被评估者之间做出的有效沟通，能够让双方围绕被评估者在评估周期内的业绩进行有益的沟通和交流。这样，不仅能够肯定已经取得的成绩，还能围绕工作中产生的不足加以改进。相反，如果人力资源管理者不在评估之后组织评估结果的反馈，被评估者就无法明白自身存在怎样的优势和劣势，也就无法有针对性地对自身的工作能力、工作效果进行提高。绩效反馈内容包括以下部分：首先，对员工进行当期绩效评估结果的通报。通过对绩效评估结果的通报，员工将能够有效明确其绩效表现处于整个组织中怎样的位置，对其绩效水平的有效增长加以促进。因此，在进行这方面的沟通时，评估者应该有效关注员工有怎样的优势，不仅向其公布结果，同时也要耐心地倾听员工自己的看法，并按照综合得出的结果，对员工下一期的工作任务和目标进行有效调整。其次，分析员工的绩效和目标之间的差距，确定如何加以改进。对于人力资源管理者等评估者来说，评估本身并不是简单的完成工作，只有通过评估来提高员工的绩效，找到其中的差距，并进行准确分析，才能对被评估者有所触动和影响。同时，他们才会对可操作性的改进措施加以认可。为此，评估者应该明确员工不同的绩效行为，包括高效和低效的行为，然后通过不同的行为方式去鼓励其高效行为，抑制其低效行为。例如，通过表扬和鼓励，对其高效行为加以鼓励并强化，通过归纳总结和批评，保证员工认识到低效行为的危险并进行有效改进。另外，通过反馈中的面谈，协商出下一个绩效评估中的工作任务和目标。绩效反馈，既是一个周期的结束，又是下一个绩效评估阶段的开始。因此，在反馈中的面谈过程中，评估者应该和员工进行对绩效指标的明确和共同的制定研讨，评估者如果不参与会议，将会导致下一步工作由于不同原因而产生方向性的偏差，而被评估者如果不参与会议，将会导致绩效目标缺乏理解和认同。因此，在反馈过程中，双方都应该加以重视，从而保证新的工作阶段能够拥有科学和明确的指标。绩效反馈，目的是为了将绩效评估中发现的问题对被评估者加以告知，从而保证对方能够在这些工作问题上进行有效改进。当然，由于评估内容和批评、处罚有很大联系，因此对被评估者在心理上有所冲击，为此不可避免会引起被评估者产生心理上的一些抵制。因此，被评估者只有遵循一定的原则，才能避免在反馈的面谈中遭遇过大的心理阻力。关注评估本身的原则在绩效评估的谈话中，评估者和被评估者谈论的应该是工作的行为、工作的绩效本身，也就是以事实作为基础进行，而并非讨论员工本身的性格特点、行为特点。同时，反馈的焦点，还应该集中在客观数据、客观事实表现的绩效结果上，而不应该过于去追究、批评和责怪员工。一些绩效反馈之所以没有取得良好效果，引起了被评估者的反感和抵制，究其原因是无意间带有了威胁性，形成了针对个人的批评氛围。谈论具体问题，避免抽象性评价在面试反馈中，要引用具体的数据、列举出不同的实际事例，而不应该做出抽象的、泛泛而谈的结论。这样，员工才会真正发现问题所在，并表现出心服口服的态度。找问题，也要找到原因不少人力资源管理者在找到问题之后，常常立刻对员工追问办法，这就造成了原因的被忽视，而所谓的改正措施也就成了无的放矢。实际上，对问题原因的发掘，本身也就是对问题的解决内容，通过对问题原因的寻找，可以找到整个团队或者个人所可以采取的措施。针对不同的被评估者，建议人力资源管理者等评估者应该采取不同的反馈策略，从而有助于将对方的抵制心理予以规避和消除。下面是对不同员工如何进行反馈面谈情况的方法列举：面对工作成绩突出的员工通常来说，这种评估反馈情况很顺利，但评估者还需要注意:首先应该鼓励员工有上进心，可以通过主动帮助他制订个人职业发展计划加以实现；其次，不需要急于对他们做出晋升或者奖励的承诺。缺乏进步的员工评估者应该对他们的表现进行坦诚探讨，讨论现在的工作岗位要求和其具体表现之间的差别，帮助他们充分意识到自身不足。业绩较差的员工在和他们交谈之前，评估者要意识到，业绩较差的员工工作效率低下有不同的原因，有主观上工作态度不良、积极性缺乏、能力不足等，也可能有客观上的工作条件缺乏等。对此，评估者必须要做到充分具体地分析，找到真正的原因，然后同他们进行交流，获得必要的共鸣基础。此后，再采取不同的措施。千万不要不问原因，就将问题的产生按照自身主观印象归结于下属个人。