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岗位职业发展规划如何做好？企业的人才素质提升应该有一个清晰可见的发展路径，这样人才素质的提升才会快捷、高效。为了做好连锁经营企业岗位的发展规划，总部人力资源部应与连锁经营企业领导共同研究连锁企业岗位之间的联系，特别是岗位之间知识、技能的连贯性，并在深人调研和研讨的基础上进行岗位路径规划。1.对企业岗位进行科学的分类在制作企业岗位发展规划之前，首先要进行企业岗位的分类，企业岗位主要分为管理类、技术类、行政事务类、经营类、专业类等几种通用的类别，不同的连锁经营企业因经营类别、门店规模、管理模式不同，涉及的岗位类别也有所不同。确定本连锁经营企业涉及的岗位类别是制定本规划的前提。烘焙企业一般单店面积不是很大，仅承担产品的售卖和部分产品制作职能，仅涉及经营类、管理类、技术类三个岗位类别。本书主要阐述连锁经营企业人力资源管控中属于门店管控的部分，不涉及为门店服务的相关岗位。岗位分类没有固定的模式，企业可以根据管理需要选择适合自己的岗位分类。不过，由于不同岗位的要求可能相似，企业有可能会将本属于两个类别的岗位划到一个类别中。如烘焙企业因连锁门店面积较小、职能单一，营业人员专业技能要求不是很高，如果将门店营业人员在专业类别中分为多个级别，反而不利于人力资源管理工作的开展。由于烘焙企业门店管理岗位的主要工作还是围绕运营开展，管理的职能作用发挥非常有限，所以可以将门店运营岗位与管理岗位归到企业经营大类中。岗位分类清晰之后，企业可中从岗位晋升、专业技能提升两个方向进行规划，也可以将二者合在一起规划。比如说企业管理岗位可以按照主管助理、副主管、主管、经理助理、副经理、经理、总经理助理、副总经理、总经理这种管理等级进行规划，也可以按照技工、助理工程师、工程师、高级工程师、专家这种专业技能提升方式进行规划，还可以将管理晋升与技术等级提升结合在一起进行规划，如主管助理通过技能提升分为主管助理一级、主管助理二级、主管助理三级，主管分为主管、高级主管、资深主管三级。例如某烘焙企业门店运营类岗位规划为营业员（A、B)级、收银员（A、B、C)级、领班（A、B、C)级、店长（A、B、C)级、督导（A、B、C)级、经理（A、B、C)级。技术类岗位规划为学徒、助理技师（1~4级）、技师（1~4级）、高级技师（1~4级）、培训师（1~4级）。确定岗位晋升规划后，企业应当进一步确定岗位晋升和技术晋级的具体标准，不同企业在岗位晋升与技术晋级上具体的规范标准会有差异，基本点是员工的个人利益和管理、技能水平挂钩。岗位晋升和技术晋级标准不是一蹴而就的，需要人力资源专业人员与提升部门的负责人员共同制定，由低岗位和低技术等级开始一级一级地设置，这是企业进行人才生产的核心。企业员工不仗要有专业性，还要有很强的毅力与耐力，这个机制一旦建立起来，企业就可以通过此系统改造企业的人才基因。2.运营类岗位晋升规则某烘焙企业新入职的营业员定位为营业员A级，入职1个月以上的营业员可以申请或由门店安排参加为期四天的收银员POS机上岗证脱产培训，理论考试和POS机器操作同时合格者即晋级为营业员B级。人力资源部门将为合格员工核发证件，并在内部人才库信息系统中记录。在没有正式成为收银员之前，营业员享受B级待遇，一旦出现新岗位或岗位空缺，可以迅速通过内部人才库筛选并安排到新岗位。职员从营业员B级晋升到收银员岗位即为收银员A级，在收银员岗位上工作3个月以上，由员工申请或门店安排可参加收银员B级的技能提升培训，培训期为40个小时，培训内容为员工在门店走访时处理问题的相关技能。比如，通过收银人员离职调查发现有部分员工离职是因为不知道怎么回答顾客在消费中的问题有心理负担，为此培训人员就在所有门店中收集顾客问到收银人员的问题以及和门店管理人员共同合作设计最佳答案，同时把它列入了收银员B级晋升的培训内容，要求参加晋升培训的员工必须掌握这方面的专业知识。这种做法规范了所有门店就收银问答的统一话术，为连锁经营企业标准化、规范化、统一性建设做出了一定的贡献，同时这样做可以有效减轻收银人员回答顾客问题时的担忧。收银人员参加B级晋升培训同样需要参加理论和实际操作考核，通过两项考核的员工人力资源部门将为其核发证件，并在内部人才库信息系统中记录，同时享受收银员B级工资待遇。取得收银员B级资格的员工在店面工作6个月以上、表现良好且通过店面领班面试信息系统者必须参加连锁门店储备领班的储备培训，培训课时固定，但不是集中脱产培训而是分期进行。培训结束参加储备领班的培训考核合格者，人力资源部门为其核发证件，并存入企业人才库，享受收银员C级工资待遇。注意此企业店面领班必须参加领班面试信息系统的面试，领班是管理岗位，有的员工专业素质过硬，但缺乏管理的思维，也不能硬性提拔。晋升到领班的员工即是领班A级，将在门店店长的领导下带领一个班的员工开展工作，担任领班1个月以上必须和收银员B级一样参加领班业务提升培训，培训课程也相同。领班晋升培训的课程不固定，课时也不固定，发现新的问题就会有新的操作方法的研发与培训，每次参加培训都要接受考核。领班级别晋升半年进行一次，参加晋升的领班必须取得所有领班晋升的合格证书才有资格参加。取得晋升资格、半年度业绩考核在平均水平以上者即为领班B级，人力资源部门将为其核发证件，并在内部人才库信息系统中记录，享受领班B级工资待遇。取得领班B级资格的人必须参加储备店长的培训，培训课程课时固定，分期进行。凡培训合格、考核在一定标准以上者，人力资源部门将为其核发领班C级证书并纳人店长的后备人选，享受领班C级的待遇。店长晋升到店长B级、店长C级，督导A级晋升到督导B级、督导C级，经理A级晋升到经理B级、经理C级的操作方式参照领班A级晋升到领班B级、领班C级的基础上结合对培训员工的其他考核进行。3.技术类晋级规则某世界500强制造类企业，有很多大型国产或进口制造设备，为保障设备的正常运转，必须对设备进行维保，高额的维保费用是该企业不得不应对的问题。为了减少维护费，该企业打造了自己的维保团队。该企业就如何提升维保队伍的技能，如何增强维保队伍的稳定性等方面，开始了自己的建设过程。①收集企业设备可能产生的故障点。通过维保单位提供维修记录、维保人员访谈、兄弟单位维保记录、使用同一型号设备的其他企业的维修记录等收集整理出了公司设备共有274个维修故障点。②对设备故障点进行分等。分等，按照设备维修的难易程度、技术复杂程度等由设备管理的总工程师、设备维修专家以及设备维保单位的相关专业人员一起进行，将所有维修故障点分为小故障、一般故障、较大故障、大故障、疑难故障5个等级。其具体的分等方式先由总工程师制作一个分等等级标准，再由分等参与人将所有故障点以不记名投票的方式细分到相应故障等级中，最后统计每一个故障点处于不同等级的票数，在哪个故障等级中票数多就被分到相应的故障等级中。③在故障中进一步分级。按照难易程度等将故障分成了5个大等，但是在一个大的等级中，诸多设备故障在维修的时候还是存在难易差异以及耗时差异，按照以上分等的方式将每一等中的故障点再进一步细分，就可以将所有的维修故障点细分到相应的更低一级的级别中了。④设置每个维修等级的培训计划。不同的设备故障需要具有相应的知识结构、技能结构的专业人员才能维修，为了保障维修工作的有效开展，必须对每个故障等级中的故障点进行分析并制定出需要的知识结构、技能结构，然后结合相关领导、优秀员工、被服务对象的反馈等制作每个维修等级的培训计划。⑤安排自学与培训。包括既有理论的培训和相应故障点维修技能的培训，还有维修达到相应工时的培训。要根据不同的培训内容制定培训的考核内容，只有考核合格者才有资格独立参与受训维修点的维修工作。⑥技能评定。通过培训的人员在独立进行故障点维修的时候，人力资源部门一般会记录维修人维修某一故障点的时间以及维修好以后再一次维修的间隔时间，唯有这两个时间达到了企业维修人员平均水平以上者，方认定为具备了维修特定故障点的资格。⑦核算技能工资。人力资源部按照维修人员维修故障点的等级以及维修故障点的点数核算技能工资，按照每个月的实际维修等级和数量结算绩效工资，这样无形中促进了员工提升维修技能的积极性。该公司通过此种技术晋级方式，大幅度地提升了员工提升技能的积极性，维修队伍的技能结构也有了很大的改进，最主要的是随着维修人员的维修水平的提升，员工都将精力转移到自我提升上面来，员工队伍慢慢就稳定了。