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关系绩效指标是对组织内某一流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以便衡量该流程绩效的一种目标式量化管理指标；是把组织战略目标分解为可运作的远景目标的工具；是组织绩效管理系统的基础。那么，如何建立绩效考核评价机制呢？通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：质量（合格率、准确性等）、数量（产量、销售量、利润等）、成本（单位产品成本、投资回报率等）和时限（及时性、供货日期等）。确定关键绩效指标的原则是SMART原则。其中S代表“具体性”，主要指将目标细化，并可随情景改变；M代表“可度量的”，指目标或行为的可度量程度；A代表“显示的”，是指目标结果是可观察或证明的；T代表“有时限的”，用于提示绩效指标的制定者关注效率。对评价体系有效性的研究，是决定该体系是否令人满意的最为直接的方法。但这些研究费用高、耗时长。任一评价体系都要受到法律要求的影响，而绩效评价仅仅做到合法是不够的。绩效考评不仅要符合法律要求，而且要符合道德方面的要求。组织应该建立一个促进个人和小组共同发展的诚实的绩效评价体系。这个体系必须告诉人们，员工个人和组织的真实效率水平。下列因素有助于这样一种评价体系的建立。（一）与工作相关的标准用以评价员工业绩的标准必须是与工作相关的。应该通过工作分析来确定绩效考评指标。主观因素，如主动性、热情、忠诚度和合作精神虽然很重要，但是却难以界定和计量。除非这些因素像其他与工作相关的因素一样能够被精确评估，否则，就不应在正式的绩效评估中采用。（二）业绩期望在考绩之前，经理就必须清楚地说明他们对下属的业绩期望。否则，使用员工一无所知的标准来评价他们的工作绩效显然是不合理的。建立高度客观的工作标准，对于制造、安装和销售行业相对较简单；然而，对许多其他类型的行业来说，这个任务就较为困难。但绩效考评是一项必须进行的工作，即使业绩期望难以精确表述，也应该用易于理解的语句给出相应的定义。（三）标准化对在同一负责人领导下从事同样工作的员工，应使用同一评价方法对其进行评价。对全体员工定期进行评估也是很重要的。此外，评价期应该是相同的，虽然年度评价最为普遍，但许多具有先进管理理念的公司进行绩效考评是较为频繁的。此外，还应安排好绩效反馈会议和面谈时间。实际标准化的另一个要求是提供正规的文件。员工应该在他们的考核结果上签字；如果员工拒绝签字，经理应深入分析这种行为的原因，并提出合理解决方案。标准化的绩效考核体系还应该包括对员工职责的描述、员工的期望业绩目标以及评价过程中使用的相应指标。但并不是要求较小的公司也使用与大公司同样正规的绩效考评体系。（四）合格的评价者评价员工业绩的工作应交给那些了解员工工作过程和结果的人来做。通常，这个人就是员工的直接领导者。在矩阵结构的组织中，直接领导者客观评价员工业绩的能力可能不够。因为在这种结构公司里，某些员工可能被正式地分配给一个部门主管管理，但实际上却在另一个项目经理的领导下工作。此外，处在新岗位上的部门主管，开始可能没有丰富的绩效考评经验。在这种情况下，就可以让多方评价者参与绩效考核。为了确保连贯性，评价者必须受过良好的培训。培训中应强调，绩效考评时每个主管人员工作的一个重要组成部分。培训还应强调，部门主管的首要任务是保证下属了解组织对他们的期望是什么。另外，培训本身是一个不断持续的过程，对评价体系中的变化以及部门主管由于各种原因而违背工作程序的事实，都应作出反应。培训课程中还应该包括如何评价员工、如何进行反馈面谈和提供书面说明等内容。绩效考评的书面说明应非常详细，并且必须做出客观和公正的评价。（五）公开交流大多数员工都希望知道自己的业绩如何。一个好的评价体系会对员工提供持续性的信息反馈。另一方面，业绩评价体系还允许相关管理人员直接了解主要员工的有关信息。绩效考核体系提醒经理，留意那些再不提高绩效就可能会被解雇的员工。管理者应该预先采取措施，提供培训或转岗机会，来督促、鼓励这些表现欠佳的人。（六）让员工了解评价结果如果员工不知道绩效考评的结果，就不能更好地进行工作；所以，允许员工审查考绩结果，也就相当于帮助他们发现工作中已出现的错误；否则，员工可能干脆不同意考核结果，并且可能指责绩效考评不公正。对得到较低评价的员工，管理者应当给予必要的培训和指导。部门主管必须尽量帮助那些勉强合格的员工，尤其要告诉这些员工。如果他们再不提高自己的业绩，将会有什么样的后果。