在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。下面是小编为您整理的关于员工关系管理意义，希望对你有所帮助。

(资料图片仅供参考)

员工关系管理意义

员工关系是指在企业内部管理过程中形成的人事关系，其具体对象包括全体职员、工人、管理干部。员工是企业最重要的内部公众，是内求团结的首要对象。员工关系最主要的责任是要实现一种介于组织管理者与员工之间双方的良好沟通，促使组织的决策及行为能充分体现组织与员工双方的共同利益，能同时反映双方的愿望和要求，并说服员工将个体利益目标追求寓于组织整体利益目标之中，达成双方的相互信任与合作关系。

员工是形成组织力量的主体，是组织创一流产品或服务的主力军，是塑造和推销组织形象的积极因素。建立良好的员工关系，可以培养组织成员的认同感和归属感，形成向心力和凝聚力。其重要意义主要表现在以下两个方面：

第一，组织需要通过员工的认可和支持来增加内聚力。一个组织如果其形象得不到自己成员的认可，就很难赢得社会的认可;如果组织的目标得不到自己成员的配合与支持，就很难赢得社会的支持。因此，组织的内部公共关系工作首先要增强内聚力，使员工组合成一个有机的整体。要争取员工的理解和支持，就要将员工视作传播沟通的首要对象，尊重员工分享信息的优先权，使员工在信息分享中与组织融为一体，形成信任与和谐的内部气氛。

第二，组织需要通过全员公关来增强外张力。一个组织的对外影响力有赖于全体成员的努力和配合。因为每个组织成员都是组织与外部公众接触的触角，都处在对外公共关系的第一线，组织的整体形象必须通过他们在各自工作岗位上的良好表现具体体现出来。在对外交往中，每一位组织成员都是非常重要的公共关系行为主体。组织主体性的发挥则有赖于他们对组织的认同感和归属感，向心力和凝聚力。一个组织如果希望员工能够时时处处自觉地维护组织的形象，就应该时时处处尊重自己的成员，将它们作为重要的公共关系对象，努力培养他们对组织的认同感、归属感，不断增强员工对组织的向心力和凝聚力。

HR如何与员工高效的沟通

做HR的时候，经常会和设计、产品等部门沟通，怎么能让骄傲的设计师们，自以为产品无敌的员工们，认同你的观点并对做出改变，是一件很有意思，充满艺术的事情。以下技巧是实战经验的总结，希望能给到大家帮助，不再惧怕沟通!

有这么一个真实的场景，一次线下招聘活动的海报风格太压抑，不适合校园招聘的主题，领导说：“小刘啊，这个风格不行，你去找小王(刚来1个月的设计师)改一下。”

那么问题来了：

如何跟傲娇的设计师愉快沟通?

且看HR小王和HR小黄的话术：

HR小王：

你好，图片做得很棒，非常能够表现主题。

但因为是校园招聘主题，还是要更加欢快一些，下次做的时候可以尽量用暖色系哈。

总之，棒棒哒，继续努力。

HR小黄：

你好，图片收到了，有空的时候能改一下吗?

校园招聘主题呢，最好能让大家一目了然，快速接收到信息，文案部分可以字号再大一点，色调可以再亮一些。

当然，如果能直接换张图就更好了。

有空的话，能不能试着改改?

咱们挨个分析一下。

小王同学，最大问题是：

走了太久忘了为什么出发。

全文都在鼓励，并没有明确提出让对方修改。或者说，她以为自己隐晦地表达了，对方应该能get到。

小黄同学的问题更严重。

第一句话就让设计师修改，而且斩钉截铁。

如果我是设计师，第一时间就炸毛了，都懒得听后面的解释，哪怕有道理。另外，傲娇的设计师们，可能最讨厌“逾越专业界限”的修改意见。意见提的太细，设计师内心os应该是：你行你上，你专业你来改啊。

那么该怎么修改呢?

“您好，招聘海报给领导看了，她直接说：这根本不是你的最好水平啊。(这次校园招聘活动影响力挺大的，这次老板希望通过这件事情呢，帮你打造个人品牌，提高认可度，所以她会比较在意啦)

我想，这个海报主色调是灰色背景，确实没有凸显你的水平，而且我觉得确实压抑了一些，直观感受。马上要亮相了，或者咱们微调一下?”

显然最后改的这一版，会让人更舒服一些，而且也达到了自己的目的。

前后对比，从这100字的沟通话术中，我们可以总结出一些高效沟通的技巧。

1、牢记沟通目的，不妥协

做任何事情，永远不要忘了为什么出发，最终目的是什么。

这次沟通的目的，就是让设计师修改，没有商量的余地。

小王的第一版，纯粹是在鼓励。对于要修改这件事，说得很隐晦，模棱两可。

这样沟通的结果很可能是，对方回答：好的，那我下次注意。

小王回来哑巴吃黄莲，沟通失败，目的没达到。

任何事情都不要，走了太久，忘了为什么出发。终极目的，不能妥协。

2、注意用词细节

话术的最后一句，原本的方案是：不如再改改?

我改成了：或者咱略微调下?

虽然只改了几个字，细微差别，但其实不同：

改改：叠词，这个背后的行为想象是“改改改”，改好多遍。

微调下：很轻，给人的感觉是只要改动一个地方，分分钟搞定。

哪种更容易被接受?显而易见。

3、说服式的沟通，结论要放在最后

沟通有很多种，我们这次是典型的“说服式沟通”，顾名思义，你最后是要达到说服对方的目的。

所谓说服，一定是难的，需要循序渐进。

小黄的方案，上来第一句就是：你能不能抽时间改一下。

这是犯了大忌，会使沟通一开始就陷入敌对状态。

所以，说服式沟通，结论一定要放在最后。

保证对方认可了你的想法，最后再说结论，接受起来容易很多。

当然，这里要补充一句。

如果是跟你的上司沟通，那是：汇报式沟通，方法就截然相反了。

跟上司沟通，要先说结论，再解释原因。

因为老板最想听的是结论，如果结论他接受，后面的解释压根不需要浪费时间了。

沟通更高效，准确。

这两种沟通方式完全不同，一定不能用错了场合。

4、激将法

“领导提了一点意见，她觉得你可以改得更好。”

“领导说，这完全不是你的最好水平。”

——这两种说法，是不同的，第一种很平庸，第二种其实是一种巨大的肯定，肯定她可以做得更好。

这样的激将法，是比单纯的“好棒”“棒棒哒”这种不痛不痒的鼓励，要真诚得多。

5、换位思考，为对方考虑，让她欣然接受

很多人觉得沟通很难，是因为他们觉得沟通就是“说服”。

但，强行说服并不容易，也非常容易把局面搞僵。

尤其是跟傲娇的设计师群体沟通。良好的沟通，本质上都是共赢。

想让对方欣然接受，要站在对方的立场，研究他的需求是什么。

比如这次，一场招聘的活动，在公司内和公司外影响力很大，而且这位设计师刚来没多久，希望得到认可，如果因此能借本次活动的影响力，打造出自己的个人品牌，那就更好了。

这个需求，设计师本人没说过，但按常理可以推断出来。

如果从这个角度去说服，让她明确知道这件事情对她的收益，事情就简单多了。

从结果上来看，这种沟通就不是一种苛责，双方不是对立关系，而是互益关系。

这件事，说出来显得很有心机，但本质不坏。

确实，我们做事，就是希望大家能共赢，并不是完全利己主义。

任何沟通都是一样，如果你只站在自己的立场上，不去研究对方的需求，那一定不可能愉快沟通。

怎样和员工沟通

及时了解员工的工作情况，对于很多的企业管理者来说都是一个最有效的检查工作的方式。但是，在实际的工作中，怎样和员工进行沟通才能得到员工的认可，同时又能准确的了解员工的工作情况，是大部分管理者需要急需解决的事情。

对于管理者来讲，和员工沟通主要是要了解员工的工作饱和度、对于岗位职责的想法和实际行动等内容。但是，我们不能也没有时间和员工进行一对一，细致深入的了解、沟通。

所以现在很多公司都会采取OA系统，通过OA系统了解员工一天或者一个阶段的工作情况。

但是，传统的OA系统在设计上往往过于侧重管理者的概念，从而忽视了员工的使用体验，无疑是增加了员工的工作量和工作强度。

对于这种现象，我们公司及时的优化了企业内部的沟通机制，抛弃庞大的传统OA系统，采用了轻量级的工具日事清。

这是一个生产力工具，设计的出发点是帮助知识工作者做工作计划管理和工作总结的软件。通过四象限工作计划管理、独立工作区域和团队协作区域划分明确、自动生成工作日志等一系列的流程，解决了工作者的工作流程化问题。

同时，作为一个企业轻量级应用，非常方便做团队协作和任务共享，自动生成工作日志的功能是基于员工的工作计划、记录生成的，方便管理者及时的了解员工的工作饱和度、工作过程中的问题等。

适当关注员工的心理薪酬

近日不断被来自富士康的新闻所震撼：今年以来，已经连续有11名员工坠下高楼造成“九死两伤”，不仅如此，又有报刊披露廊坊的富士康也有员工坠楼或者猝死。是什么原因使得富士康员工必须“跳楼”才能寻求解脱呢。

从报道的待遇和福利上看，富士康做得不仅规范，而且好于很多其他公司：员工不仅包食宿，还可以免费洗衣服，宿舍区有免费游泳，公司按国家规定缴纳各种保险，从不拖欠员工工资，加班按照劳动法支付加班费;公司与很多大学有协议，如果与公司签订长期合同关系，可以免费实现就学深造梦想。等等。

但是优厚福利待遇的背后，也暴露出一些问题：比如富士康员工的薪酬不低，但是工作压力和工作强度非常大，每天12小时工作、2班倒，宿舍、食堂、工厂三点，员工的生活被标准化，有员工称在不上班的时候，“脑中一片空白”;也有员工反映“在宿舍住得很闷，一个宿舍的人几乎都不说话”;甚至有报道说“富士康今年的第十场励志交流大会上，有一个游戏遭遇到了尴尬：如果能说全一个宿舍的舍友名字的，可以拿到奖金，但游戏中迟迟都凑不齐三个人来参与这个游戏。此前，富士康工会在开展心理辅导讲座时，曾做过类似的举动，要求有工人能说全自己室友的名字，便奖励1000元，同样，绝大部分人答不出来。”。

如果这些问题确实存在，富士康的人力资源管理体系出现的问题就可能是过多重视了物质薪酬管理，而忽略了员工心理薪酬建设。员工的心理收入就是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性的报酬的范围，它包括职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会，以及地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等。本人2008年曾写过的一篇名为“关注员工心理薪酬”的文章中指出，“目前许多企业的人力资源管理体系关注物质重于员工的心理报酬，结果导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至跳槽。”对富士康而言，员工则是用“跳楼”进行表决。

加强员工心理薪酬管理的方法有很多种，对于富士康而言，加强基层管理、班组建设应该是第一位的。