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如何确定任职资格标准？任何职位都有明确的任职标准，而且标准必须细化，这是衡量任职者是否有资格承担相应责任、有能力完成工作任务的唯一准则。例如，衡量一个市场部门的领导，要明确其管理水平达到什么标准，与下属相处的能力达到什么标准，团队精神如何等。任职标准只有被细化了，才可能真正起到衡量的作用，才能更高效地执行。下面以“人际理解力”为例进行具体说明。人际理解力，即理解他人的思想、感情与行为的能力。人际理解力是现代企业管理中重要的工作技巧，也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。那么，如何来衡量“人际理解力”呢？通常，企业将人际理解力进行细分，按其水平高低分为“1”“2”“3”“4”“5”五个等级，并且对每个等级作出详细说明。“1”表示严重缺乏理解力，完全不理解他人的言行举止。“2”表示只能理解一些浅显的内容，但无法将他人的各个表现很好地联系起来。“3”表示基本可以理解，并能够准确抓住重点，进行区分。“4”表示完全理解，并能进行充分的交流，有针对性地表达自己的观点，进行评价。“5”表示可创造性地理解，并能够看清其背后更深层次的东西。明确的任职标准是衡量员工能力大小的标尺，也是衡量员工能否胜任某职位的准则。对于人力资源经理来讲，制定明确的任职标准也是进行员工管理必须掌握的一项技能。那么，人力资源经理如何来制定任职标准呢？1.确定岗位的考核要素确定岗位考核要素是制定任职标准的前提，只有明确了该岗位需要从哪几个方面考核，才能制定出相应的标准。在确定岗位考核要素上可运用德尔菲法。该方法是先成立专家小组，小组成员之间按照设定的程序进行讨论，通过匿名投票的方式提出自己的意见；收集意见，集中再次讨论，同时征集意见；反复几次，直到大部分意见逐步趋于统一，最后总结得出一致结论。值得注意的是，专家小组的成员可以是来自企业内的高层领导、主管部门主要管理人员、普通在职员工，也可以是外聘的人力资源专家、重要的客户等。总之，每位成员需要对要考核的岗位非常熟悉，并有自己的见解。2.收集任职者的信息根据岗位要求，收集任职者的相关信息，如以往的工作经验、薪酬情况、所获成就等。获取的方法，既可以与任职者直接面谈，也可以通过其主管、同事以及其他人员进行侧面了解。总之，要做到详细、全面、准确，得出的结果要客观，与任职者的实际相符。3.对任职者进行评级确定了岗位衡量标准，对任职者有了基本了解之后，接下来的工作就是根据制定的标准衡量任职者是否有任职资格。衡量的最主要方式就是对任职要素进行定级，如对任职者“知识层面”的要求、对“语言表达能力”的要求、对“沟通协调能力”的要求等。那么如何定级呢？需要先确定评价要素、基本点和相对权重。评价要素需要根据被考核岗位、被考核者的实际情况而定，基本点的设置则取决于各评价要素的重要程度。具体方法为：先确定最低和最高两个极限要素值，并赋予明确的点数；然后以最低要素值为基准，用其他要素与最低要素值进行比较，以核定相对重要程度，也被称为相对权重，同时赋予相应的点数。例如，某企业各岗位工作的操作环境差距不大，因此将该评价要素定在了最低水平，赋予点数为10，而技能岗位之间差距很大，此评价要素定在最高水平，赋予点数为40，其他评价要素点控制在10～40之间，相对权重则一一对应控制在1～4之间。其中，档次的多少则要根据各岗位差别大小而定，差距较大可多分几个档次，差距小则可少分，每个档次都是等距（等差或等比）4.建立能力素质模型能力素质模型是员工晋升的依据，为企业各岗位提供了晋升所需达到的能力、素质标准。通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工职业晋升设计方面，人力资源经理可以根据员工的能力评估结果及与能力要求的差异来决定员工是否晋升。具体做法可按照以下步骤进行。（1）在任职者中随机选取一组人员作为研究对象，按照每个人的优异程度进行选取，如优秀员工4～6名、普通员工2～3名。（2）运用访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、外部标杆法等多种方法，获取样本数据。（3）对获取的数据进行分析，总结出各种能力素质出现的频次，然后对各层级要素发生频次与相关的统计指标进行比较，找出共性和差异特征。（4）根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度赋予各类型不同的权重；同时从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心能力素质，并与获取的数据相结合，建立最终的能力素质模型。（5）采用回归法或其他相关的验证方法，将初步建立的能力素质模型与相匹配的任职者进行分析对比、反复检验，并加以完善。能力素质模型是一种非常好的测评方法，由于对任职者的每一项能力、每一项素质都有具体的描述，当任职者的行为表现与职位相符时，则认为该员工已经达到相应的要求，或者掌握了相关的能力。因此，在利用能力素质模型进行任职者晋升设计时，人力资源经理就有了统一的、可衡量的标准。标准是必须有的，但在特定情况下，针对特殊的人才需要破格提升。在任何行业，总有一些技术过硬但又十分有个性的员工。这些人优缺点同样明显，有的行为偏激，喜欢走极端；有的性格孤僻固执，或者过于循规蹈矩。对于这些人，人力资源经理就不能完全按照规则、标准行事。