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绩效考核的目标管理法，而不仅仅是单纯的绩效考核技术手段。目标管理法是由美国管理学大师彼得•德鲁克提出的，他认为：“每一项工作都必须为达到总目标而展开。”目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，双方沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。目标管理法的优点较多：由于考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；员工的目标是本人参与设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；促进良性沟通，加强上下级之间的联系。目标管理法是一种适用面较广、有利于整体绩效管理的考核方法。但也有一定的局限性：某些工作难于设定短期目标，因而难于实行；有时员工们在设定目标时偏宽松；一些管理者也对“放权”存在抵触情绪。目标管理法的实施步骤如下：1.确定工作职责范围。每个员工进行工作时要弄清楚自己的职责。确定工作职责的常用方法是：员工和上级各自列出员工的主要职责，然后双方把所列清单放在一起进行比较，并达成一致，最终产生双方同意的下级工作目标的清单。2.确定具体的目标值。目标为员工与主管提供了计划和衡量业绩的依据。员工以书面形式设定目标清单，它既包括定量目标，也包括定性目标，并体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。在目标值的确定中，应注意以下几点：（1）员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标来制定，要使个人目标与这两个大目标尽可能一致。（2）目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩，切忌主观设置。（3）目标一般要符合以下要求：其一，目标数在5～6个左右为宜，不宜太多，且应有针对性；其二，目标是可以衡量和比较的；其三，目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重于销售收入增长率、新市场开拓率等指标，对技术部门，则应当考核创新性指标。3.审阅确定目标。设定目标后，员工将其送交上级主管进行审阅，这时主管要帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针。讨论完毕后，即生成一致同意的目标。4.实施目标。这一阶段是目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。当然，该阶段上级应当进行有效的控制，而非放任自流。在执行中，如出现了不可抗拒的因素，上下级之间可以进行沟通，对目标进行适度调整。在该阶段，目标的执行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报进展情况。汇报时应重点说明工作是否按预定计划正在进行、存在什么主要问题。汇报情况使上级主管深入了解计划的偏离情况，给予一定的帮助，必要时应采取适当措施。5.总结报告。在目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、存在问题、对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。可制定专门的目标管理表格，供员工自我评价用。6.考核及后续措施。运用目标管理方法考核，关键要看员工的目标完成情况，要找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。此外，还要制订计划，来帮助员工改进下一阶段的工作。这实质上构成了一种循环。